导语：哪里有巨头的风，哪里就有诗和远方。自京东年会东哥一番进军 B2B 领

域的发言完毕，电商圈的目光都直勾勾地盯住了 B 端这条口，曾经那么多小型

B2B 企业的兴起也没能真的掀起什么风浪，京东和阿里一瞄眼，B2B 的风口就

热烈的来到了。还是那句话，以前不是不到，时候未到，现在这个阶段，要分销

商们怎么活？

故事从几个案例说起

案例一：

不久前，北京一小伙突发奇想，搞了一个关于鲜花批发 B 端业务：帮助各城市

的花店批发鲜花。

什么意思呢？

以前城市的鲜花店进货的流程是这样：云南或其他鲜花产地——各城市花卉市

场——各城市鲜花门店等至少三个程序。

而这个从花农到鲜花店店主的流程中有两个很大的痛点：

一是分销渠道虽多，但量不精准。花农的地里产出多少鲜花，就必须在鲜花保鲜

的有效时间进行大批量的分销，但各地区的消化量却没有精准的预算，只能根据

以往的经验来确定，这时就容易产生很大的鲜花浪费；

二是花期短易导致品类不全。虽然鲜花店会有相对固定的时间去花卉市场进货，

比如周一或周三，但由于鲜花的保鲜期短，并不能保证鲜花店能进多品种的鲜花。

所以这个对 B 端的批发平台怎么设计的呢？

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一是实现鲜花分销量的精准计算。怎么做？开放平台展示云南当地的所有鲜花品

种，城市鲜花店通过平台直接在网上下订单，比如玫瑰 10 束，郁金香 8 束……

按一个城市 100 家花店，这个订单就是 1000 束玫瑰，800 束郁金香，而这

个城市周边还有城市，也会产生订单，所以，这个量就上去了，而且辐射地很精

准，可以提前做准备；

二是改变鲜花店只能去花卉市场进货的痛点，平台直接送鲜花到鲜花店。比如，

前一天晚上 11 点停止当天订单，分发给所有花农，凌晨 3 点装花上机，6 点

就可以到达相应的城市，然后专业物流快递给鲜花店。

这样这个流程就变成了：花农——平台——鲜花店，还是三个流程，但却让鲜

花店省事省力省钱，自然获得了很多点赞。

这就改变了鲜花传统的供销体系，这个平台所起的作用不仅是展示，更像是云南

鲜花的全国代理。

案例二： 去年 11 月，品胜电子推出了针对街边手机小店的批发服务“千机团”。以前普通 电商的订单生成到配送是这样的：城市物流集散中心——通过汽车、火车、飞机 等运输——收货城市物流集散中心——配送站——消费者，至少 7 个流程。而品 胜的发货途径则是：线上订单——离消费者最近的线下门店——消费者，总共 3 个流程。

而“千机团”的过程是这样的：改变以前门面小店进货需要经历从国家一级代理

——省级代理——地级市、县级代理——个体商户的程序，直接向“千机团”

提交进货订单，少至一部，多至十部。

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这是品胜电子内部孵化的一个业务，由于针对 B 端，也同样可以用一句话总结：

成为街边小店的（品胜“当日达”加盟店）电子产品的直接供应商。

案例三：

如果前两个案例只是一个开胃菜，第三个就是 B 端业务酸爽未知的主菜了。

刘强东在 1 月 16 日的京东年会上，透露 2016 年将推出针对夫妻社区店的“新

通路事业部”。干嘛的？

以场景举例：镇上开手机门店的王五，以前进几台苹果、三星、vivo 等各种手

机，要从这些品牌的经销商甚至三级四级代理那里去批发；而现在，京东的业务

员告诉王五，你直接来我这里进货，我给你比以前更低的价，由京东的快递直接

送到门店。

京东的这个事，就是要成为这些夫妻门店的供货商，要堵截二三级品牌代理，直

接做 B 端的批发供应。

而给 B 端供货这事，阿里 2012 年的 1688 就已经开始做了。今年初在“全球

B2B 生态峰会”上更是高调重新布局进军内贸 B2B 市场，开启百城万店计划和

1688 服务商项目。

这三个案例，从小到大，其实都有一个共同点：目标客户是小店，而不是纯个人

消费者；过程是跨过经销商和二批甚至三四级代理，直接供货到终端零店内；终

端门店老板只需要通过互联网，就可以直接下单订货。

为什么小店越来越吃香？中国的渠道革命才刚刚开始！

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B 端电商兴起引发的渠道革命

为什么这么说呢？

中国市场三十多年的零售供销体系是什么样的呢？

从一开始的供销社到批发一条街，到分销商到二批商，最后到深度分销体系；从

线下分销到电子商务时代的线上分销；到目前，互联网时代又从简单的 B2C 到

B2B。这本身是一个渠道演变的过程。

而 B2C 对供应链的影响更多是从源头上为品牌商创造一个线上分销渠道，而对

C 端的影响最大。也正因为如此，依赖 C 端存活而发展的 B 端才逐渐进入“互联

网+”轨道，一些小型而分散的 B2B 平台兴起，比如案例一中比较轻资产的鲜花

批发网站，或者诸如找钢网这种比较重资产和链条的第二产业的专业 B2B 网站。

但不管是轻或重的 B2B，由于只是某一行业的专业或垂直的平台，影响也只是

拘于自己一方土地，待到整个社会这种专业 B2B 平台形成产业，还需要时间，

这也是为什么出现了 B2B，社会却感觉不到对渠道的巨大影响在哪里！

但现在情况不一样了。此模式如果巨头一旦涉足，也许会彻底打破中国现存的商

品零售分销体系。他们品类覆盖全，商家覆盖多，资金力量雄厚，再加上早期互

联网发展期间的客群基础，就非常容易改变整个零售供销体系。

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但到底改变有多大，什么时候改变，目前很多业内已形成百家争鸣。

分销商注定是这场战争的俘虏？

小编却认为：B2B 的盛行，确实会让分销商面临供销史上最大的危机，会破坏

很多效率低下且资源浪费的渠道，反而对品牌商和零售终端影响反而不会太大，

但这个过程会相对缓慢。

为什么这么说呢？

B2B 都抢了分销商的货源了，还把客户也抢了，这还不算危机？但这并不可拍，

世界末日还没到！

我们分角色来说明，分销商还是有市场的。

首先是对品牌方（厂家）。以几个问题来探究。

1、品牌商生产商品的目的是什么？

销售出去，实现经济效益。

2、阿里京东来了，会给它们货吗？

一定会！

3、会全给吗？

一定不会！

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到这里问题就解决了。品牌商是有渠道分销需求的。

一方面，渠道尽管变了，也可能将直接代理权给京东阿里，但品牌商多渠道卖货

的最终目的不会改变；

另一方面，根本无法保证品牌商出厂的商品全权委托给 B2B 平台就能完成实现

销售。

举个例子，乐视跟京东达成战略合作，优先售卖新机，那也是新机而已，乐视难

道没有在天猫、苏宁、线下铺渠道？被存量绑架的品牌商不可能放弃分销商。

其次是对零售终端（小店）。

我们能看到，B2B 的电商给小店能够带来价低且便捷的上门服务。这是小店需

求一方面。

但正如著名营销专家刘春雄的观点：另一方面要考虑到，零售店不像消费者只买

一个产品，他是要买长销产品，一直能够卖下去，平台上什么样的产品符合这个

条件呢？符合条件的不愿意上去，上去的可能不符合条件。

这就意味着，B2B 平台必须满足小店的长销计划，从品类到时效到物流。显然，

现在时效和物流还可以保障，但品类却不一定，举个例子，很多区域性的产品并

不能在全国适应，很多细碎的产品电商平台也不一定覆盖全了。这就使小店的进

货还是离不开分销商。

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再者从分销商层面讲，分销商长期存在的原因，不仅仅是因为有能力得到品牌方

的大批量供货和直接供应这层关系；更重要的是，分销商在分销的各地铺设了庞

大的销售网络，这个销售网络帮助品牌商承担了包括维护客情关系、市场拓展、

以及新品推广功能、甚至售后服务等功能，整体来服务中国庞大而又高度碎片化

的零售终端。

而且，除了分销网络，分销商多年累积的社会资源和政府资源为分销商在当地的

发展提供了非常大的助益，它们早已经形成互惠互利的网络。

这就形成了中国零售盘根错节的分销渠道，想要一个 B 端业务的兴起立马击垮

中间分销商，即便是巨头联合加上分散型 B 端业务，也必须一一击垮上述分销

商的稳固堡垒。

但冲击是一定的，这里面，最浪费资源和效率的必然会不堪一击。

以案例一来说，鲜花批发平台很好的解决了两个浪费资源和效率的痛点。这个痛

点是很多品牌商都会遇到的情况，但是没办法，以前只能选择长供应链的方式，

跟分销商合作，因为不是每个品牌都有能力像可口可乐一样，在推出新品时完全

依赖拉销，放弃推销。

而这仅是一个品类的 B2B 业务，现在，京东、阿里、苏宁这些拥有全品类的平

台都在拓展 B 端业务，正是以极速提高供应链的效率开始整个供销体系变革的。

但 B2B 的兴起看起来已经是大势所趋。所以，经销商一定要趁着这个缓冲时间，

从自身出发走上互联网+的道路，将自己做成 B2B 平台，抢先占领制高点；哪

怕最后变成被大鱼吃掉的小鱼，也有足够的谈判优势。

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最后，调戏电商再啰嗦几句，前几年的电商也好，O2O 也好，其实都是在零售

端闹革命，B 端贸易才是国民经济的中流砥柱，B 端没有革命，O2O 再怎么折

腾也是小水花跳舞——乱溅，掀不起大风浪，只有 B 端捋顺了打通了，多少年

来苦苦追求的柔性供应链才能真正实现，否则都是瞎闹。

未来两年，是 B 端电商热闹起来了，中国的渠道革命，才真正开始了！

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