在北京、上海等地人流量大的购物中心里，经常可以找到这么一家店：

橙色装修风格、U 型吧台，顾客围坐其间享受单人小火锅——这家店

有一个特别的店名：呷哺呷哺，呷的闽南语含义是一口一口吃;哺则

有进补的。

这家小火锅以低调的态势，却在餐饮行业上演着一个快火锅之王的商

业传奇。

2014 年 12 月，呷哺呷哺成功在香港上市，而 2014 年，呷哺呷

哺的业绩做到了 22.02 亿，净利润高达 1.86 亿元。而今年（2015

年）业绩仍在增长，预计达到 25 亿，净利润超过 2 亿。

17 年时间，500 家店，从开始长达 5 年的生意不景气，却一直在

坚持，并且不断调整、修改，到最终单店成功，7 年后开始快速扩张，

9 天一个店的速度飞速扩张，并且所有店面直营，最终成为快火锅之

王，几乎店店天天火爆，排队更是屡见不鲜的状况，在北京一个城市

就实现了收入超过 15 亿、净利润超过 1 亿的好业绩。

一个台湾人的北京淘金梦

淘金，是每个人的梦想。

90 年代初，北京音乐家王启明与妻子郭燕，怀着对美好生活的渴望，

来到了神往以久的美国。然而，一切并不完全像他们想象中的一样美

好。通过奋斗，王启明终于成为一位富翁，但却付出了巨大代价——

这是 1993 年在风靡全国的电视连续剧《北京人在纽约》的故事情节，

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也在这一年，台湾桃园县人贺光启与妻子踏上了北京的土地，成为“京

漂”一族，开始了创业的生活。

当贺光启与妻子乘坐的班机缓缓降落在北京首都机场时，他们心里的

喜悦难以言表。在赶往市区的路上，贺光启并没有看到他想象当中那

个繁华的北京，街上满地跑着天津大发的面包车，高档的五星级酒店

也非常少。

当时，在很多到国内发展的台湾人中，贺光启应该算是“另类”，那

时大部分的台商都会选择到广州、深圳、上海、浙江等沿海地区发展，

而贺光启选择的却是北京。

“最终在北京发展，其实是有一点阴错阳差，误打误撞的情况。”呷

哺呷哺餐饮管理有限公司董事长贺光启告诉记者。

最初，贺光启是打算在北京投资做首饰，然后出口外销。正是看到当

时低廉的劳动力和廉价的生产成本优势，贺光启才从台湾来到内地。

在进行一年多的筹备和考察后，1994 年，终于拿到了企业经营执照

的贺光启喜形于色。

贺光启清晰地记得当时自己到处跑手续的那些经历：去十八里店报

关；去各处采购材料等等，虽然有些辛苦，但他却觉得很有奔头。

当时首饰在内地非常畅销，对外出口更是供不应求。几年中，贺光启

赚得盆满钵满。虽然贺光启也曾在国外赚过不少钱，但他更难忘回到

内地后赚到的第一桶金。

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从卖首饰到搞餐饮，行业跨度显然很大，一个不起眼的项目，却让贺

光启找到了财富的秘密。如今，贺光启每天都忙着察看新店铺的选址，

他每天的工作日程一般是：上午在办公室处理公司事务性的工作，下

午回到北京城里视察各个店铺的营业情况，与供应商交流。

发现商机

1996 年，北京珠宝市场开始逐步萧条，大量的首饰堆在仓库里卖不

出去。而贺光启正头疼不知下一步该做什么，他偶然发现北京速食业

的市场似乎不错。

于是，贺光启开始考察速食市场，当时的速食市场基本上是由麦当劳

和肯德基一统天下。一次，贺光启应朋友之邀吃火锅，他发现北京的

火锅还是以木碳为燃料的铜火锅或者煤气火锅为主，几个人围坐一起

吃。而台湾已经流行用电磁炉加热的吧台式分餐火锅，贺光启觉得出

于环保和安全的需求，政府在未来一定会鼓励使用清洁燃料。如果能

开家吧台式火锅店，应该受欢迎。

随后，贺光启以每台 700 台币的价格从台湾购进几十台电磁炉，以

此为卖点，在北京的西单开起了第一家“呷哺呷哺”的店面。

在台湾，只要看到“呷哺”，人们就知道是吃的。因为越难念，顾客

越容易记住。本来他想给店取名“呷哺呷哺呷哺呷哺”，但太长了显

得繁琐，而“呷哺”又太短了，“呷哺呷哺”四个字，不长不短，很

容易记住。

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最初，贺光启想从台湾招聘人才负责经营，但由于两岸没有直航，人

员来往很不方便，而且成本很高，况且呷哺呷哺总有一天要本土化。

贺光启在北京选好人才后，开始设计中央厨房，所有器具、食材都由

中央厨房直接配送到店。

早期，贺光启认为营业额应该是不成问题的，自己的妙点子加上先进

设备，还怕大众不抢着来尝鲜吗？不料他失算了。火锅店在刚成立时，

一天竟卖不出去三锅，随后很长一段时间里，贺光启的火锅店一直都

没有火起来。

北方人习惯大家围在一起吃火锅，针对这种新兴的速食业的分餐，很

多人不接受，因观念不同而导致难于理解和认同。此外，贺光启开始

是直接从台湾采购调料再运到北京，可到了北京之后，发现不合本地

食客的口味。

贺光启只好寻找出路。他请厨师针对北方人的口味制做了多种调料，

然后请消费者来免费试吃，中间还赠送一些小礼物。事后，贺光启认

真听取食客的意见，经过无数次的调查，用了半年时间才最终定下调

料的口味。

为了保证原材料牛羊肉的品质，内蒙古发生雪灾那年，贺光启率队冒

着大雪开车到内蒙古寻找优质货源。他们挨家挨户地去看，走进厂房

里去看有没有库存、产品的质量怎么样。然后租车全程从内蒙押运到

北京。

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但贺光启的辛苦付出，并没有换回相应的回报。店铺还是没有盈利，

而北京日益膨胀的消费需求，加上外来餐饮纷纷进入北京市场，让贺

光启开始深思是否应该转换经营战略。

没曾想，2003 年的非典给了贺光启一次翻身的机会。北京人之前不

能接受的一人一锅制，在非典期间大受欢迎，此后人们吃火锅时便认

准了呷哺呷哺。

随着市场的打开，品牌也很快树立起来，贺光启的压力稍有减轻，但

他并不满足于赚点小钱就收手，他趁热打铁，扩大规模，开了第二家

分店。新店选在人流量密集的购物中心，目标客户定位于逛商场的年

轻人，吸引他们逛累了之后来店里就餐。

2005 年开始，呷哺呷哺的扩张明显加速。随着规模的扩大，呷哺呷

哺吧台式的经营优势开始体现：吧台式就餐布局可以增加店铺的顾客

容量，同样的店铺面积比传统火锅店增加了 30%以上。

除了大型购物中心，写字楼密集地区是呷哺呷哺另一个选址重点。白

领去呷哺呷哺最主要的原因是便宜，其次，小火锅分餐较卫生。这两

个特点使得在呷哺呷哺就餐，基本可以算得上一次小小的商务餐，比

请同事或客户吃普通快餐正式得多。

扩张

走出困境，贺光启展示出经商者的智慧。“9 天开一个新店”成为贺

光启的一句口头禅，这和呷哺呷哺几年前的艰难扩张形成极大反差。

他说：“以每 9 天一家开店的速度拓展，是我们的一个目标”。

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在扩张速度加快的同时，成群的模仿者也随着呷哺呷哺营业额的增长

而增长，甚至有的呷哺呷哺的员工辞职之后做了同样的火锅店。贺光

启承认，呷哺呷哺在店面上并不难复制，但这个精明的台湾人试图通

过一系列排他性合作条款来抑制模仿者和后来者的竞争。比如对于饮

料，呷哺呷哺与可口可乐、雀巢都签订了排他性条款，只要呷哺呷哺

从可口可乐和雀巢进货，那么雀巢和可口可乐就不能再向其他和呷哺

呷哺类似的餐饮公司供货。

这个“类似”被限制在吧台类火锅快餐之内，呷哺呷哺和其他一些肉

类和蔬菜供货商也签订了同类的条款。同时，在物业方面，呷哺呷哺

也与一些大型连锁店签订了排他协议，这种协议使得呷哺呷哺成为这

些连锁超市所在的物业里唯一的快餐火锅店。

“呷哺呷哺之所以能快速扩张，主要在于原材料品质。”贺光启说，

呷哺呷哺公司能保证消费者吃到全中国最好的农副产品基地的产品，

而且是国内各地当天送来的最新鲜的农特产品食材。“呷哺的木耳是

东北的，海带是福建的，豆皮粉丝是山东的……”这是贺光启最为骄

傲的地方——他一手打造的中央厨房物流供应系统确保了食材的新

鲜。

除与供应商的稳定的合作之外，呷哺呷哺的选址定位也在多年的摸索

中日趋成熟，那就是店面集中于人流量密集的商场、大卖场，或写字

楼密集的地区。贺光启同时不断对呷哺呷哺最优的开店模型进行优化

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和改善，小到吧台座位高度的设定、套餐的搭配、原材料的淘汰、餐

厅内管线的布置、新店节庆的宣传等细节。

而在餐饮公司最核心的翻台率上，据呷哺呷哺提供的数据，其平均翻

台率能达到 7，而普通火锅店的翻台率仅在 3-4 之间。而据投资者的

评估，即使与麦当劳、肯德基等洋快餐企业比较，呷哺呷哺每平方米

的销售额及增长等都占有优势。

呷哺呷哺的发展速度及不断增长的业绩，使得众多风险投资对于呷哺

连锁欲罢不能。2007 年的一天，英联投资主动找到贺光启，通过近

一年时间的无数次反复协商，最后确认对贺光启进行投资。

2008 年 11 月 11 日，英联投资向呷哺呷哺连锁快餐有限公司投资

5000 万美元，并获得该公司的多数股权。

“呷哺呷哺的业绩显示它在任何经济环境中都会成长良好，此项交易

表明，英联重视向那些成长潜力巨大和消费群体广阔的行业投资的战

略。我相信，尽管目前经济放缓，呷哺呷哺一定能取得更快的发展。

英联非常赞赏呷哺呷哺创造了一个既营养健康又经济实惠的中式快

餐模式。我们期待着与呷哺呷哺管理层一起将这种就餐体验带给更多

的中国消费者。”英联中国区总裁林明安如是说。

贺光启表示，英联私募的经营理念先进，为呷哺呷哺的成本控制提供

了有益经验，包括合理选址等方面。“未来呷哺呷哺还将着手引入进

口原材料，逐步向高端餐饮领域拓展。”

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在去年金融危机的非常时期，呷哺呷哺仍开设新店超过 40 家，店面

增长幅度达 67%，远高于上一年。这一数字甚至与该公司前 10 年的

开店总和不相上下。此外，其去年的营业额达到约 4 亿元，利润增长

幅度超过 70%。呷哺呷哺在餐饮市场中的巨大潜力正是英联私募所

看重的。目前，呷哺呷哺已在北京、天津等地开设了 100 多家店面，

2010 年店面数将达到 150 家。

目前，除北京总部外，贺光启已在上海成立了第一家分公司。“我们

可能会用 5 年的时间，将分公司增加到 5 家。每家分公司将直接管

理 200-300 家店面。”贺光启对记者说。

如今，贺光启的发展目标已经不仅局限于北京、天津、上海等地，“未

来还会走出国门，发展东南亚市场，发展那里的区域代理，亚洲很多

国家都有吃火锅的习惯。”贺光启展望说。

成功上市

经过 16 年的征程，呷哺呷哺于 2014 年 12 月 17 日成功于香港联合

交易所有限公司上市。 2014 年，呷哺呷哺全年收入比 2013 年增加

16.5%，至人民币 22.02 亿元。净利润较 2013 年同期上升 31.8%，

至人民币 1.86 亿元。而 2015 年依然实现增长，上半年净利润比 2014

年同期增长 19.6%。

目前，呷哺呷哺成功将餐厅网络扩张至中国黑龙江省及湖北省。截至

2015 年 6 月 30 日，呷哺呷哺于中国八个省份的 31 个城市、以及三

个直辖市(北京、天津及上海)拥有 500 间直营餐厅。 1000 个实战营销策划案例，涵盖上百个行业，加 QQ

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呷哺呷哺已成功上市，将成“快速休闲火锅第一股”。那么，吧台火

锅是如何控制成本，保持高性价比的呢？

控制成本 7 方法：

1、独特的装修设计不仅装修成本低，而且员工顾客比率、翻座率高

2、火锅自助不需厨师，各种套餐物超所值提高人均消费

3、食材集中采购，较强的采购成本控制能力

4、特制调料汤底统一生产加工，保护公司专有配方

5、完善的物流体系保障食材新鲜供应

6、复制性强，平均开店成本低

7、租金开支控制在收入 12%-13%之间

以下以近期递交港交所上市申请的呷哺呷哺的公开数据为例，为大家

详细分析吧台火锅在控制成本方面的秘密。

中国快速休闲火锅（也被人称作吧台火锅）市场，其作为餐饮界一新

兴的细分市场虽规模较小，但过去五年增速迅猛，从 2008 年的 13

亿元增长至 2013 年的 39 亿元，年复合增长率为 23.4%，占中国快

速休闲市场的 30.7%，占中国快餐市场的 0.7%。预计未来预计未来

五年年复合增长率为 25.5%，到 2018 年将达 120 亿元。

一人一锅、U 型吧台、简单颜色风格，这都是近几年火爆的吧台火锅

给人的印象。在这种看起来简单的业务模式下，却有着自己独特的商

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业道理。其突出特点就是与传统火锅相比投入成本低、人均消费低、

翻台率高。

1、独特的装修设计不仅装修成本低，而且员工顾客比率、翻座率高

橙色装修风格显得异常温暖，吸引工薪阶层。可以最大程度节省空间，

每家店面虽然建筑面积仅为 200-300 平米，但可容纳 100 名顾客同

时就餐。店面一般每五年装修一次，装修费用仅为 70 万元。U 型吧

台也便于接待单独用餐者，扩大了目标市场，进一步与传统火锅用餐

模式区分开。员工顾客比率和翻桌率也随之提高，平均每个员工可服

务 10-12 名顾客，翻座率高达 4 倍左右。

2、火锅自助不需厨师，各种套餐物超所值提高人均消费

火锅菜肴自助，店内不需厨师，餐厅仅有很少的食品配置空间及员工。

更重要的是食品配置过程的简化可以使餐厅多数员工可以专注于向

顾客提供高品质服务，如每个服务员都携带链接中央 IT 系统用于处

理订单的手持点餐终端；点餐信息可自动传输至餐厅厨房及收银员，

减少出错几率并确保了服务的速度。肥牛羊等套餐的推出让顾客觉得

物有所值，有助于提高人均消费和利润率。

3、食材集中采购，较强的采购成本控制能力

公司集中采购占比近年来基本维持在 90%。集中采购的好处在保证

食品质量的同时也有利于提供采购成本控制能力，降低采购成本。

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公司通过订立框架协议、与多家供应商合作、大规模采购等方式控制

成本。从下图可以看到，过去三年公司主要食材的采购成本涨幅仅为

市场价格涨幅的一半左右。

4、特制调料汤底统一生产加工，保护公司专有配方

下面再说说让多少食客趋之若鹜的调料和汤底，公司为了保护其专有

配方及其的一致性，调料和汤底全部由位于北京的中央食品加工厂生

产。另外还在北京、上海的两家第三方食品加工厂进行调配和包装。

2011 年产能利用率较低，之后餐厅不断扩张，产能利用率不断提升，

在 2013 年 5 月公司还投入了一批新的设备。公司计划进一步扩建北

京和上海的食品加工厂，到 2017 年北京产能将达 7000 吨锅底和 1

万吨调料可供应 500 家新餐厅；到 2019 年上海产能将达 4000 顿锅

底和 6000 顿调料，可供应 500 家新餐厅。

5、完善的物流体系保障食材新鲜供应

公司物流体系如下图，各物流设施服务范围为 400 公里。目前除中

央配送中心其余全是租赁的，租期为 1-2 年。且未来公司还投入分别

投资 180 万用于扩充北京和上海的物流和生产中心。

6、复制性强，平均开店成本仅为 120 万，全国大范围扩张可期

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因为公司业务模式简单，且标准化程度高，所以复制性很强，鉴于目

前北京餐厅数量占比近六成，随着公司向全国扩张，增长空间巨大。

从下图可以看到过去公司开店数量不断增加。公司最快的开店速度达

到每四天新开一家店。北京以外的新开餐厅在 3 个月内即可实现收支

平衡，北京以外的新开餐厅则在 2 个半月就可实现收支平衡。大部分

餐厅 14 个月就可收购所有现金投资。每家餐厅的平均资本成本为

120 万元。

过去公司在北京地区的餐厅数量占比已出现大幅下降，从 2011 年的

73.7%下降至了 2014 年上半年的 58.7%。

从公司未来开店计划可以看到公司正在不断加大北京、上海、天津以

外的城市的开店进程。主要侧重省份有河北、辽宁、江苏、山东、河

南、山西、浙江、陕西、吉林、广东等。且预期每家餐厅的平均资本

开支为 130 万元。

7、租金开支在收入中占比控制在 12-13%，租金成本控制能力较强

从过往业绩来看公司租金开支在收入中占比控制良好多稳定在

12-13%之间，租金价格变化不大，近两年多维持在每月每平米

220-230 之间。

截至 2013 年 6 月 30 日，店面平均租期为 6 年，租约多为 6-8 年。

其中有 9.3%（按数量）、8.6%（按建筑面积）的餐厅将于一年内租

约到期。租约一般有 1 个半月的免租期以便装修或翻新，大多数餐厅 1000 个实战营销策划案例，涵盖上百个行业，加 QQ

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为浮动租金合约，所付租金为约定的最低租金、根据销售额而定的或

然租金中的较高者。从以下两张图可以看到最低租金在总租金中占比

较大近 90%且不断提升，其中浮动租金安排也占到近五成。

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